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Internet, les smartphones, les magasins d’applications et les logiciels open source ont accéléré l’innovation à un rythme qui le permet la loi de Moore regardez les piétons positifs. Ce qui définit les marchés de la technologie numérique est innovation de rupture, le défi constant de la sagesse acceptée et de la pratique établie. Rien ne reste silencieux assez longtemps pour offrir aux parties prenantes le luxe de se sentir complaisantes et de recourir à une innovation plus lente et durable. Ce sont les réalités de la technologie grand public, à moins que vous ne soyez dans le secteur de la musique numérique. Dans ce cas, l’attitude dominante est « Nous avons atteint notre objectif ». Nous avons identifié le modèle qui représente notre avenir et nous nous en tenons à lui. Cette approche fonctionnait bien à l’époque de l’innovation, lorsque les entreprises d’électronique grand public (CE) passaient des années à définir les normes du marché, puis à se concurrencer de manière gentleman pour la mise en œuvre. Cette approche nous a apporté des VHS, des CD, des DVD, des cassettes compactes, etc. Tout le monde a eu une bouchée de la cerise et des technologies qui sont bloquées depuis des décennies. Maintenant, ils restent au mieux pendant des années. Pourquoi l’industrie de la musique essaie-t-elle d’insister pour que l’abonnement à 9,99 $ soit le nouveau CD, une approche des normes du 20e siècle dans un 21e siècle radicalement différent? Et surtout, pourquoi est-ce possible?

Les consommateurs sont des créatures prévisibles

Les consommateurs utilisent la technologie de manière hautement prévisible. Viennent d’abord les premiers adeptes, les passionnés de technologie qui sont toujours les premiers à essayer de nouvelles applications, services et appareils, puis les premiers adeptes qui accélèrent la croissance, puis le grand public qui apporte l’ampleur de l’adoption, et enfin les retardataires qui disent au revoir à un rythme mesuré et à une croissance lente. Le résultat est une «courbe en S» d’acceptation avec une croissance lente, suivie d’une croissance rapide, suivie d’une croissance lente à nouveau en haut de la courbe. Les services de musique ne font pas exception. Ils commencent généralement lentement avant d’accélérer, puis ralentissent à nouveau lorsqu’ils ont rassasié leur public cible. Exactement là où les pics de croissance varient en fonction du service et dépendent du type de service, la même forme de courbe d’adoption a généralement lieu.

Acceptation des services de musique

Les 30 millions de Spotify pourraient bien être le début de la maturation

Spotify a annoncé hier qu’il comptait 30 millions d’abonnés payants. Un véritable symbole de la musique numérique. Cependant, dans le contexte de sa courbe de croissance à long terme, elle semble être le début de la fin d’une croissance rapide. (Il convient de noter que la croissance accélérée des 16 derniers mois a été facturée par les promos 1 pour 3 mois, de sorte que le point de maturation peut avoir été atteint plus tôt ou en même temps, mais avec un nombre de valeur inférieur). Cependant, ce n’est pas un échec de Spotify, mais un exemple du modèle d’abonnement autonome à 9,99 $ en voie de maturité. Et c’est là que le manque d’innovation entre en jeu. Les grandes maisons de disques, plus que d’autres, sont de moins en moins disposées à menacer le statu quo de 9,99 $. Les services qui ne correspondent pas au moule trouvent qu’il est impossible d’obtenir des licences pour de nouveaux modèles ou sont obligés de s’en tenir au modèle d’abonnement à l’emporte-pièce à 9,99 $ (Soundcloud n’importe qui?).

La vidéo établit la norme en matière d’innovation en streaming

Comparez et contraste avec le marché des abonnements de vidéo en streaming. En plus des services populaires Netlfix, Amazon et Hulu Plus (équivalents Spotify et Deezer), il existe un nombre croissant de services de niche ciblés avec des prix différents. Ceux-ci incluent: Hayu (une télé-réalité, 5,99 $), MUBI (films cultes, 4,99 $), Disney Life (émissions et films Disney, 9,99 £), Twitch (jeux en streaming en direct, 4,99 $), YouTube Red (YouTuber Originals, 10 $), navire (originaux de forme courte, 3 $) Comic-Con HQ (contenu Comic Con, prix à déterminer).

Bien sûr, la musique est radicalement différente de la télévision et il est beaucoup plus facile d’avoir un service vidéo avec seulement une fraction de tout le contenu disponible que pour la musique. Pourtant, il n’y a pas de position dominante dans le secteur de la vidéo pour ne pas vouloir perturber le modèle de catalogue en vigueur à 7,99 $. Non seulement les acteurs de l’industrie de la télévision et de la vidéo sont prêts à tolérer l’innovation de rupture (du moins en ligne!), Mais ils comprennent également qu’il est essentiel de faire avancer le marché. Pourquoi les libellés n’ont-ils pas une vue similaire? L’une des principales raisons est la concentration des droits. Étant donné que trois labels constituent la majorité des droits musicaux, chacun dispose d’un droit de veto de facto. La plupart des entreprises qui dominent leurs marchés poursuivent des innovations plus petites et durables qui améliorent le produit sans compromettre leur activité. Il est donc tout à fait compréhensible que les grands labels n’aient pas permis des innovations disruptives qui risqueraient de bouleverser leur activité numérique. Ce serait comme des dindes votant pour Noël. Pourtant, la trajectoire de croissance de la plupart des principaux services de musique montre qu’en s’en tenant à l’innovation durable, ils limitent par inadvertance l’étendue de leur croissance future.

Encore une fois, comparez et contraste avec la télévision, où les droits sont beaucoup plus fragmentés et de plus en plus forts. Aucun réseau de télévision ni aucun studio ne peuvent arrêter un service dans son élan. Le résultat est un taux d’innovation beaucoup plus élevé.

Les abonnements musicaux sont obligés d’agir comme les entreprises CE

Les abonnements musicaux sont donc contraints de se comporter comme les anciennes sociétés CE et de se concurrencer pour la mise en œuvre essentiellement du même produit. TIDAL fait de l’exclusivité et de la haute définition, Spotify fait de l’innovation et de la vidéo en matière de playlist, Apple fait de la curation et de l’exclusivité. Mais en fin de compte, ils vendent le même produit de mise en cache mobile à 9,99 $ avec 30 millions de titres à la demande en grande partie au même groupe de consommateurs.

Addendum: Le cas inhabituel d’Apple

Les yeux attentifs ci-dessous, vous aurez remarqué que la courbe de croissance d’Apple Music ne correspond pas au modèle S-Curve, ou du moins pas à ce que nous pouvons en voir pour le moment. Il semble bien qu’Apple soit sur une voie d’adoption totalement différente. Il existe des facteurs atténuants. Le marché du streaming est beaucoup plus mature maintenant qu’il ne l’était lorsque Spotify et Deezer ont commencé. De plus, Apple possède une plate-forme et un écosystème uniques qui lui permettent de réduire les taux d’adoption. Il peut être vendu directement à sa base d’utilisateurs par les super fans d’Apple. La vente de produits et services supplémentaires à la base installée de 850 millions de clients iTunes sera la clé de la prochaine phase de l’histoire d’Apple, et la musique jouera un rôle à cet égard. (Amazon peut être un autre cas exceptionnel car il peut être vendu directement dans son écosystème client et se concentre également sur un public grand public plus fort.)

Mais même Apple finira par saturer le produit à 9,99 $ au sein de sa base d’utilisateurs. Une lecture de la courbe d’adoption d’Apple est qu’il a sauté la première phase de croissance lente, a connu une courte période de forte croissance au milieu de la période et se lance maintenant dans un long arc d’adoption graduel qui ressemble à une fusion de la finale. ressemble à 2 étapes du modèle de courbe en S. Quelle que soit la voie, espérons simplement que bien avant la maturité d’Apple Music, les maisons de disques se sont rendu compte de la nécessité de soutenir une période d’expérimentation et d’innovation sans précédent pour identifier toutes les autres options de musique premium qui, en dehors des superfans, ont une tête de pont. Rappelez-vous, 2016 n’est pas 1986.



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