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© Liia Galimzianova / iStock / Getty Images Plus

Dans la plupart des cas, les petites entreprises acquises par de grandes entreprises sont soit détruites, soit complètement absorbées et disparaissent.

J’ai récemment couru un conversation avec Carlos Cesta, vice-président, développement d’entreprise, Presidio; et Jeff Desroches, vice-président, stratégie et développement d’entreprise, VAT Group, qui a partagé ses réflexions sur la perception que les grandes entreprises détruisent la valeur des petites entreprises. Pourquoi ça? Est-ce vrai? Si tel est le cas, comment peut-on éviter cela?

Il n’est pas rare que les grandes entreprises absorbent entièrement les petites entreprises. Les actionnaires de petites entreprises peuvent se sentir bien de recevoir un bon paiement, mais d’autres parties prenantes, y compris les employés et les clients, peuvent se sentir différemment.

Les grandes entreprises pourraient envisager de s’associer ou d’investir dans la petite entreprise. Cependant, les entreprises estiment souvent qu’elles doivent posséder et contrôler l’actif. Cela peut être dû à une technologie que l’acquéreur ne peut pas développer en interne ou à l’acquisition de compétences. Cesta a déclaré: «C’est un thème récurrent lorsque les entreprises ne peuvent pas développer organiquement ces choses pour acheter. Ce n’est pas toujours le moyen le plus efficace pour atteindre un objectif. « 

Il y a aussi une dynamique selon laquelle les grandes entreprises achètent des petites entreprises parce qu’elles sont plus nombreuses et que vous ne pariez pas sur la ferme. Le volume des transactions nourrit l’histoire mouvementée. Desroches a déclaré: «Les administrateurs et les actionnaires sont plus à l’aise pour faire de petits investissements. Cela ne veut pas dire que ceux-ci ne sont pas considérés comme très stratégiques, mais il n’y a pas un risque énorme que toute l’entreprise soit touchée en cas de problème. « 

Comment la valeur est-elle détruite? Les petites entreprises doivent s’adapter à la nouvelle entreprise et, pour être efficaces, abandonner les systèmes et les processus. Ces systèmes et processus ont peut-être fait de la petite entreprise une destination unique et souhaitable en premier lieu.

Certaines entreprises acquises peuvent ralentir après avoir échoué à atteindre les objectifs de performance. « Il n’est pas rare qu’un acquéreur fasse participer une petite entreprise. Si elle n’atteint pas ses objectifs, elle ne sera pas tuée en soi, mais il y a différents degrés de performance qui sont inférieurs aux attentes », a déclaré Jeff Desroches.

La valeur et les objectifs commerciaux sont manqués lorsqu’une culture d’entreprise est fragmentée. Le plus souvent, cela est accidentel ou délibéré. Desroches a déclaré: «Le changement interviendra dès que l’accord sera conclu. Avant l’obtention du diplôme, le propriétaire a pris presque toutes les décisions, mais après l’obtention de son diplôme, il doit passer par quelques étapes d’approbation pour acheter un billet d’avion de 400 $. Cela peut créer de sérieux défis. « 

Indépendamment de la stratégie ou de l’industrie, les petites entreprises sont régulièrement tuées par les plus grandes. Les raisons tombent dans plusieurs seaux:

  • Bureaucratie – Intentionnellement ou non, les grandes entreprises mettent en place des processus d’approbation qui peuvent prendre beaucoup plus de temps. S’il est logique de mettre en place ces processus pour les grandes entreprises, cela n’a pas nécessairement de sens pour les petites entreprises. De nombreuses grandes entreprises appliquent également une répartition des frais généraux de service partagé à une société acquise. Ces coûts ne seraient généralement pas justifiés pour une entreprise aussi petite.
  • Intégration – Au cours du processus d’intégration, les entreprises, lorsqu’elles sont bien faites, captent la valeur commerciale, mais sont souvent également accusées du déclin d’une entreprise. Le manque de communication peut détruire la valeur. Si les transactions aboutissent, les discussions d’intégration commencent avant la conclusion de la transaction. Un plan d’intégration doit être conçu et partagé avec le vendeur afin qu’il sache comment l’entreprise sera intégrée et mise sur le marché. Cesta a déclaré: «Le pire, c’est de ne pas en discuter du tout. Cela vous mettra en échec. «Au lieu de cela, il suggère de créer un protocole d’accord dans lequel acheteurs et vendeurs sont d’accord et qui identifie tous les points de contact dans l’intégration. «L’acheteur et le vendeur doivent être ce que j’aime appeler des constructeurs de ponts. Cet accord doit inclure les flux de travail à mesure qu’ils passent de QuickBooks à SAP, les politiques RH et tout ce qui affecte la vie des gens et peut être ennuyeux. « 
  • Fondateur / Entrepreneur – À l’exception de quelques entrepreneurs en série, la plupart des transactions sont la première et la seule fois qu’un entrepreneur passe par le processus. En plus d’avoir l’entreprise leur seul objectif et éventuellement porter leur nom de famille, les fondateurs doivent faire évoluer leur réflexion de décideur à décideur. Les grandes entreprises se concentrent sur l’efficacité marginale et l’amélioration des processus qui découlent du résultat net. C’est au moment où l’entrepreneur rencontre la direction professionnelle lorsque la plupart ne sont pas préparés.

Comment les petites entreprises peuvent-elles éviter qu’elles ne soient englouties et détruites par une grande entreprise? Avant de conclure une transaction, parlez à d’autres entreprises qui ont été acquises par l’entreprise. Vous devez poser les questions difficiles, remettre en question les hypothèses et répondre aux préoccupations de front. Vous devez connaître le plan d’intégration à l’avance. Il est important d’obtenir des conseils fiables de la part de conseillers juridiques et financiers professionnels – pas seulement d’amis de la famille. Après tout, le vendeur doit se sentir à l’aise partout.

Comment les petites entreprises peuvent-elles conserver leur agilité après l’obtention de leur diplôme? Voici quelques bonnes pratiques:

  • La communication est le meilleur moyen d’obtenir de la valeur. Soyez totalement transparent en définissant comment l’entreprise acquise s’intègre dans l’organisation et quels rôles joueront les employés de l’entreprise acquise. Fournissez ces détails par écrit à l’avance.
  • Négociez le processus d’intégration aussi dur que vous négociez les conditions contractuelles. Les deux entreprises devraient travailler ensemble pour développer et adapter un plan afin que tout le monde soit sur la même longueur d’onde. Cela devrait être un cadre général de la façon dont vous prévoyez de travailler après l’obtention de votre diplôme. Nommez les personnes qui gèrent les processus. L’intégration devrait être un autre flux de travail.
  • Créez une équipe de collecte de valeur. Identifiez les facteurs de valeur dans la thèse d’investissement pour donner la priorité au plus grand impact. Faites participer cette équipe avant d’aller de l’avant.
  • Adoptez une approche différenciée et empathique de l’intégration. Étant donné que l’intégration est généralement douloureuse, selon la pensée conventionnelle, vous devriez y faire face le plus tôt possible. Cependant, les grandes entreprises peuvent avoir besoin de reconnaître et de comprendre que l’approche de travail d’une petite entreprise peut être bénéfique et qu’elles peuvent en tirer des leçons. Prendre conscience de la culture, des réalisations de l’entreprise et de la transition émotionnelle que traverse l’entreprise acquise peut être utile pour les employés et montrer du respect pour ce que l’entreprise a créé. Évitez l’attitude «Nous vous avons achetés pour vous montrer comment les choses sont faites». Certaines choses comme la paie et les rapports financiers doivent être effectuées immédiatement, mais il existe d’autres processus ou protocoles qui peuvent attendre. Le fait de ne pas implémenter immédiatement un certain nombre de changements de processus peut faciliter la transition.
  • Ne sous-estimez pas le rôle de l’intégrateur principal. Cette personne doit ressembler à un PDG, connaître les opérations et les finances et bien comprendre les problèmes. Vous devez continuer à tout gérer après la signature du contrat et bien revenir au vaisseau mère si nécessaire. Choisissez la bonne personne qui ne laissera aucun problème.
  • Utilisez des modèles d’entreprise qui tirent parti des processus de fusion et d’acquisition agiles. Ce sont des listes de contrôle qui utilisent les expériences et les leçons tirées de projets similaires. Vous ne voulez pas répéter les mêmes erreurs. Les modèles contiennent des listes de contrôle détaillées sur la diligence raisonnable et les plans de projet d’intégration.
  • Ne succombez pas à la fièvre. Le 11e Heure, l’affaire ressemble à un train géant qui descend les voies et il est difficile de s’arrêter. La pression pour obtenir un accord est immense. Mais souvent, lors de la diligence raisonnable, des signes répétés indiquent qu’une société acquéreuse n’est pas agile. Il est important que vous ne laissiez pas le fait que vous êtes allé aussi loin dans la transaction et que vous avez payé les frais juridiques et professionnels vous pousser à conclure une transaction que vous ne voulez pas faire.

Kison Patel est le PDG et fondateur de M&A Science.





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