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Walmart est également en Chine: Sam’s Club, Shenzhen, octobre 2016

Qilai Shen Bloomberg Getty

C.pourrait Walmart est-il un complot socialiste secret? Fredric Jameson, le théoricien politique marxiste, pose cette question dans son livre de 2005 Archéologies du futur ((1). Il suggère que lorsque la révolution arrivera, Walmart ne devrait pas être considéré comme ce qui reste de l’ancienne société, mais comme quelque chose qui anticipe la nouvelle société qui n’est pas encore née.

Jameson est conscient du modèle commercial de Walmart, qui repose sur la pression sur les salaires, et du rôle qu’il a joué dans l’augmentation du nombre de travailleurs pauvres aux États-Unis. Mais avec la question « Walmart est-il socialiste? » il regarde autre chose, son organisation logistique.

Derrière sa provocation se cache un vieux débat sur les vertus du marché versus la gestion étatique des ressources selon un plan de développement économique ou politique. Dans son essai révolutionnaire «Le calcul économique dans le Commonwealth socialiste» de 1920, l’économiste autrichien Ludwig von Mises a demandé: Les conseils de planification socialistes de toute économie plus grande que le niveau de la famille primitive pourraient-ils savoir quels produits devraient être produits, combien et quand? Selon Mises, ils ne pouvaient pas, et essayer de répondre à ces questions conduirait aux maux sociaux et économiques de pénurie, de faim, de frustration et de chaos.

Mises a fait valoir que le mécanisme de tarification simple sur le marché, qui reflète l’offre et la demande de ressources, contient déjà toutes ces informations. Chaque aspect de la production – du coût de tous les intrants à tout moment à l’évolution des besoins et des goûts des acheteurs – est implicitement capturé par le prix. Il semble avoir renversé l’aphorisme selon lequel «le socialisme fonctionne en théorie mais pas en pratique». Il a convaincu beaucoup que la planification ne fonctionne même pas en théorie.

D’un humble début

Quand quelque chose fonctionne en théorie mais pas en pratique, il y a généralement quelque chose qui ne va pas avec la théorie. Mais il est également vrai que si quelque chose ne fonctionne pas en théorie mais en pratique, quelque chose ne va pas avec la théorie. C’est là que Walmart entre en jeu comme peut-être notre meilleure preuve que si la planification ne semble pas fonctionner dans la théorie de Mises, elle fonctionne certainement dans la pratique.

Le fondateur Sam Walton a ouvert son premier magasin Wal-Mart Discount City le 2 juillet 1962 à Rogers, Arkansas ((2). À partir de cet humble début, Walmart est devenue la plus grande entreprise au monde avec des taux de croissance moyens de 8%. Aujourd’hui, l’entreprise emploie plus de personnes que toute autre entreprise privée. C’est le troisième employeur au monde, y compris les entreprises publiques, après le département américain de la Défense. S’il s’agissait d’un pays, son économie aurait la taille de la Suède ou de la Suisse.

Walmart a ouvert son premier magasin à Rogers, Arkansas en 1962 et est devenu la plus grande entreprise au monde. S’il s’agissait d’un pays, son économie aurait la taille de la Suède ou de la Suisse

Tant que l’entreprise est sur le marché, tout est planifié en interne, comme dans toute autre entreprise. Les différents départements, magasins, camions et fournisseurs ne se font pas concurrence comme ils le font sur un marché. tout est coordonné. Walmart est une économie planifiée à l’échelle de l’URSS au milieu de la guerre froide: en 1970, le PIB soviétique était maintenant d’environ 800 milliards de dollars; Walmart a réalisé un chiffre d’affaires de 485 milliards de dollars en 2017. Si Mises et ses amis avaient raison, Walmart ne devrait pas exister.

La société a ouvert son premier centre de distribution en 1970 et cinq ans plus tard, a loué un système informatique IBM 370/135 pour coordonner le contrôle des stocks. Cela en a fait l’un des premiers détaillants à relier électroniquement les stocks d’entrepôt et d’entrepôt. Auparavant, la plupart des magasins étaient approvisionnés directement auprès de vendeurs et de grossistes plutôt que de revendeurs. Cependant, le stockage direct a conduit à des sur- ou sous-stocks réguliers, le fameux «effet bullwhip». Constaté pour la première fois en 1961, il s’agit du phénomène d’inadéquation croissante entre les niveaux de stocks et la demande de produits à mesure que l’on progresse dans la chaîne d’approvisionnement jusqu’au fabricant. Tout léger changement dans la demande des clients montre un décalage entre ce que le magasin a et ce que les clients veulent, ce qui signifie qu’il y a trop ou pas assez de stocks.

Prenons le cas du «trop petit». Le magasin réajuste ses commandes auprès du détaillant pour répondre à la demande croissante des clients. Il crée alors généralement un stock tampon appelé «stock de sécurité». Le commerçant doit adapter ses propres commandes du grossiste etc. au fabricant et au producteur des matières premières. Au fur et à mesure que vous montez la chaîne, chaque nœud subira de plus grandes fluctuations. Une analyse suggère que les participants en amont de la chaîne d’approvisionnement interprètent une fluctuation de seulement 5% pour le client comme une variation de la demande pouvant atteindre 40%.

Partenariats stratégiques à long terme

Tous les participants Walmart de la chaîne d’approvisionnement doivent mettre en œuvre des technologies d’échange de données qui permettent un flux en temps réel des données de vente afin que tout le monde dans la chaîne puisse effectuer des ajustements rapidement. Nous entendons beaucoup parler de la façon dont Walmart oblige les fournisseurs à livrer à un certain prix. L’entreprise est si grande que les fournisseurs estiment qu’il vaut la peine de réduire simplement pour avoir le produit en magasin.

Une fois qu’un fournisseur rejoint le club, il y a des avantages significatifs. Walmart a établi des partenariats stratégiques à long terme et à haut volume avec la plupart des fournisseurs. La transparence et la planification des données qui en résultent sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement réduisent les dépenses de marchandisage, d’inventaire, de logistique et de transport pour tous les membres de la chaîne d’approvisionnement, pas seulement Walmart. Bien qu’il y ait des transactions financières au sein de la chaîne d’approvisionnement, l’allocation des ressources au sein du vaste réseau mondial de fournisseurs, d’entrepôts et de points de vente de Walmart est systématiquement décrite par des analystes commerciaux plutôt que par le comportement d’une seule entreprise.

Dans une économie plus grande que le niveau de la famille primitive, les conseils de planification socialistes pourraient-ils savoir quels produits, combien devraient être produits par chacun et quand?

Ludwig von Mises

Walmart a été le premier à introduire l’utilisation à l’échelle de l’entreprise de codes-barres de produits universels. La gigantesque base de données Retail Link connectée par satellite relie les prévisions de la demande aux fournisseurs et diffuse des données de ventes en temps réel à partir de caisses enregistreuses tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Tout cela montre comment la planification économique à grande échelle est mise en pratique à l’aide des progrès technologiques, même si Mises pensait que c’était impossible.

Ironiquement, l’un des principaux concurrents de Walmart, Sears, Roebuck & Company, 130 ans, s’est autodétruit en adoptant exactement l’approche opposée. Sears Holdings Corporation a déclaré des pertes d’environ 2 milliards de dollars en 2016 et un total de 10,4 milliards de dollars depuis 2011, la dernière année où elle a réalisé un profit. Au printemps 2017, au milieu de la fermeture de 150 succursales, la société a publiquement reconnu « des doutes considérables » qu’elle serait en mesure de: rester ouverte plus longtemps. (Elle a finalement déposé le bilan du chapitre 11 le 15 octobre 2018, puis a prévu de rester ouverte avec 425 magasins, bien que ce chiffre devrait maintenant tomber à 151 au cours de 2020.)

Décision désastreuse de Sears

La principale cause de l’inconfort de Sears était la décision désastreuse du président et chef de la direction de la société, Edward Lampert, de scinder les différentes entreprises en unités concurrentes et de créer un marché unique. D’un point de vue capitaliste, la démarche a du sens: puisque les chefs d’entreprise ne se lassent jamais de nous le dire, le marché libre est la source de toute richesse dans la société moderne.

Lampert a radicalement restructuré l’entreprise et divisé l’entreprise en 30 et plus tard 40 unités différentes qui devaient se concurrencer. Au lieu de travailler ensemble comme dans une entreprise normale, les départements tels que l’habillement, les outils, l’électroménager, les ressources humaines, l’informatique et l’image de marque devraient désormais agir essentiellement comme des entreprises autonomes, chacune avec son propre président, son conseil d’administration et son compte de résultat. Si le département de l’habillement voulait utiliser les services de l’informatique ou des ressources humaines, il devrait passer un contrat avec eux ou faire appel à des sous-traitants externes si cela améliorait la performance financière de l’unité – indépendamment du fait que cela améliorerait la performance de l’entreprise dans son ensemble. .

Les cadres ont attaché des protecteurs d’écran à leurs ordinateurs portables lors des réunions pour empêcher leurs collègues de découvrir ce qu’ils faisaient. À mesure que les bénéfices s’effondraient, les divisions sont devenues de plus en plus vicieuses et ont mis au rebut les réserves de liquidités restantes. Le doublement de l’effectif a encore réduit les bénéfices, les unités désormais concurrentes ne partageant plus les coûts d’exploitation.

Chaque département considérant désormais l’entretien de l’infrastructure des magasins comme un coût externe, les investissements de Sears ont diminué à moins de 1% des ventes, une proportion bien inférieure à celle de la plupart des autres détaillants. En fin de compte, les différentes entités ont simplement décidé de s’occuper de leurs propres profits, condamnant l’entreprise dans son ensemble. Beaucoup de ceux qui sont descendus du navire décrivent les gadgets de Lampert en cerveau de lapin sur le marché libre comme une expérience ratée, en grande partie pour une raison: le modèle tue la collaboration. Cette leçon s’applique-t-elle moins à l’économie mondiale qu’à Sears?



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